НОРД. Торговое холодильное и морозильное оборудование -> Статьи -> 11.05.2011 - Управление ассортиментом

Внедрение платформ и технологий по управлению ассортиментной матрицей дает достаточно быстрый экономический эффект. Как показывает мировой опыт, только за счет внедрения аналитической системы и правильного формирования ассортимента ритейлер увеличивает объем продаж до 15-20 %.


Эффективное управление ассортиментом в рознице – один из основополагающих факторов успеха у потребителей торгового предприятия. Оптимально подобранный ассортимент напрямую определяет перспективы и потенциал продаж. Управление ассортиментом в рознице включает:

  • oпределение целевого клиента/целевого сегмента;
  • определение ценовых диапазонов;
  • формирование классификатора ассортимента;
  • определение концепции и формата торгового подразделения;
  • определение широты и глубины ассортимента по товарным категориям;
  • определение количества представленных брендов/поставщиков;
  • определение роли товарным категориям/артикула.

 

овощи

В этом заключаются все сложности, необходимо проанализировать каждай пункт. Важно понять поведение конкретной товарной группы в конкретном магазине, на основе чего произвести группировку магазинов и сформировать предложение, которое, с одной стороны будет пользоваться наибольшим спросом, а с другой - будет наиболее выгодно для компании.

 

Виды анализа:

1.В любой аналитической системе, ориентированной на поддержку процессов управления ассортиментом, реализуется ABC-XYZ-анализ продаж. Критериями могут служить валовая прибыль, выручка, количество проданного товара. Этот вид анализа позволяет:

  • сгруппировать поставщиков или товары по их эффективности;
  • выявить лучшие/худшие товары;
  • выявить лучших/худших поставщиков;
  • выяснить, какие товары хорошо продаются и/или приносят максимальную выручку/валовую прибыль;
  • определить, какие товары имеют незначительный вес в валовой прибыли или выручке.

 

Желательно, чтобы ABC-XYZ-анализ в системе был реализован для оценки не просто продвижения категорий, но и функционирования цепи поставок "поставщик-торговая компания-клиент". После проведения анализа по всем товарам можно изменить критерий выбора, указав конкретную товарную категорию, и провести детальный анализ уже внутри нее.Такой анализ покажет, как можно повлиять на результаты продаж в выбранной товарной категории - например, исключить плохо продающиеся товары или провести акцию по стимулированию их продаж и т. п. рыба В аналитических системах, как правило, реализованы наборы стандартных отчетов, например:

  • активность клиента (группы) по количеству покупок, выручке от продажи;
  • ранжирование объектов товарных групп и / или номенклатурных единиц по параметрам: средний товарный запас, объем продаж, доход, количество единиц продаж в заданный период, количество заказов и т. п.;
  • сегментация клиентов по их товарным предпочтениям, брендам, времени суток, дню или месту покупки и пр.;
  • структура "покупательской корзины";
  • оборот и операционная прибыль на квадратный метр по категориям, подкатегориям и отдельным позициям, с сопоставлением целевых и фактических показателей.

 

2.Анализ Дибб-Симкина, в процессе которого менеджеры наряду с продажами могут оценить вклад категории товаров в покрытие затрат, с осями выручки и маржинальной прибыли, которую можно понимать как вклад товара в логистику и в целом в содержание бизнеса. Этот вид анализа позволяет:

  • провести классификацию товаров на четыре группы по соотношению объема их продаж к валовой прибыли/себестоимости;
  • определить направление развития выделенного сегмента;
  • выявить приоритетные позиции ассортимента, эффективных поставщиков;
  • оценить эффективность структуры ассортимента, состава поставщиков, целесообразность маркетинговых мероприятий;
  • определить основные пути оптимизации.

 

3.Следующий вид анализа - увязывание продаж с оборачиваемостью. В результате можно не только видеть группировку товаров по критерию выручки или маржинальной прибыли, но и одновременно отслеживать, какая оборачиваемость достигается этими продажами.
Исходя из требований бизнеса, информационные системы в компании чаще всего внедряются в следующей последовательности: вначале внедряется система управления товародвижением, затем хранилище данных, после чего решения по планированию и оптимизации. Если компания планирует массовое изменение структуры товарного справочника, то имеет смысл решить эту задачу до внедрения продуктов по планированию и отимизации.

В статье использованы материалы издания "Мое дело магазин"
www.moyo-delo.ru




       2006 г. Copyright Фирма ‛НОРДтел. /495/ 744-06-37